为什么敏捷对我的组织很重要

为什么业务敏捷对你的组织很重要？

大多数企业都有一个战略，一个计划，一个损益表和管理流程。 一切都好吗？好吧，也许吧。在过去的一个世纪里，企业的工作方式很大程度上是一种由内而外的思维，设定计划和预算、自上而下的层次结构以及年度发展计划。当面对客户行为和期望的持续、重大变化，以及需要灵活和改变方向，以应对动荡不定、无法确知、复杂和模糊的乌卡（VUCA）环境时，业务敏捷 越来越被视为一种理想的对策。

在此必须强调，我们 不是 说使用Scrum或看板的软件开发或技术团队，我们说的是 业务敏捷，以及将组织的流程和行为、结构、关系和领导力等各方面串联起来。它对领导和经营企业具有更广泛的文化影响。这种敏捷来自于在变化中，在组织贯穿变化的过程中都能泰然自若。

即使在眼下的病毒流行之前，组织也在越来越多地探索运营和战略环境中的敏捷性，以提高绩效并形成新产品和服务。技术团队已经证明了以这种方式工作的灵活性以及在更短的开发周期内实现交付的价值。这些原则从技术领域向外延伸到以客户为中心、生产力和员工激励方面，也都有优势。组织正在将敏捷的工作方式应用于运营、战略和技术，以及供应链、营销和人力资源等职能。

在过去的6个月中，一些公司被迫将年度发展计划放在一边，对社会、经济和政治变化进行了快速响应，已经从中大获裨益。他们已经证实了成效显著的 业务敏捷。

因此，让我们停下来看看我们周围的世界。让我们提出一些基本的问题，来探讨为什么业务敏捷那么重要。

你的业务是否真正以客户为导向？

“公司的有效目的只有一个：创造客户。”

Peter Drucker, 彼得·德鲁克，1954年

互联网已真正将客户推到了商业世界的中心。 现在，客户拥有比以往更多的选择，可以获得更多信息，并与同伴有更多互动。

亚马逊、谷歌、美捷步、爱彼迎、奈飞和Spotify等以客户为中心的公司，都把自己做成了世界上增长最快、最成功的企业之一。他们让客户得以期待更多的产品及交付方式选择、越来越快的访问速度、精选的信息、更好的客户服务和比以往任何时候都更贴近需求的消息推送。他们的客户很可能也是你的客户，他们也期望从你那里获得更多——无论你是在银行、保险、法律、旅游、零售还是……老实说，任何行业。

亚马逊总是从客户的角度来做决定。他们开发了一种“反向工作”的方法——PR FAQ流程。后期的新闻稿和辅助性的常见问题解答都被写入了新项目的内部审批流程之中，在开会时，更是通过一把空椅子，绝妙地提醒着人们要考虑到客户的声音。

你的组织也许值得考虑一下，能否将客户反馈传递给所有人。大家一起回顾这些客户见解，就“什么是重要的”达成共识。针对产品或服务如何解决客户问题，则可以通过“实验模型”来鼓励大家提出新观点。只要找到这些方法来专注于结果而非工作任务本身，专注于客户问题而非适合业务的方法，最少的投入，就能带来质的飞跃。

Braze最近对8,000名受访者进行了一项关于“零售的未来”的调查，显示消费者正在从最符合其价值观的品牌购买产品。例如，品牌需要与他们当前的思维理念产生共鸣：

·78%的英国购物者仍感到在实体店购物不舒服

·29%的受访者表示，他们将比封锁前更多在网上购物，从而加速了向在线购物的转变

“对于那些还在未知水域航行的品牌和零售商，必须优先考虑客户的参与性。那些倾听客户声音，并将个性化、同理心和便利性置于客户参与战略的核心的企业，才会成为赢家。”

James Manderson，GM & VP Success EMEA Braze。

在过去的6个月里，客户的行为、需求和欲望发生的变化比过去6年都更大。如果组织以客户为中心，并擅长变革，就能迎来机会，而那些面对相同障碍还不愿改变的组织，继续墨守成规只会让大家精疲力竭，也不可持续。与客户连接，整个组织都能看到最终的收益。

你的企业是否准备好了去管理当前的不确定性和下一个曲线球？

处在一个竞争态势、客户行为、技术和监管都快速变化的时代，我们需要考虑通过不同的途径来确保我们正在专注的事情是正确的。如果根据拉长了周期的交付里程碑来衡量进展，且依靠的是目前看起来正确，但可能在未来数月就会变得无关紧要的解决方案，如此长达多年的转型计划（及其所有治理方案），实在是很难看到其优势。

组织需要建立快速响应并适应的能力及潜力，对小部分工作内容下较小的赌注，寻找正面反馈，并在变化无法达到目标时仍能继续前进。如果出现问题，应尽早发现，汲取经验教训，鉴往知来。

爱立信（一家拥有140年历史的瑞典公司，拥有约10万名员工）管理的网络覆盖了全球40%的手机通信量。他们的敏捷之旅始于 2011 年，将 5 年周期缩短为 3 周，划分出 100 多个小团队专门满足客户需求。最重要的是，更快的开发意味着时间聚焦于特定、相关联和最新的客户需求上，客户也能更快地获得价值。总体而言，围绕发展议程的争议少了，还比当初的计划提前一到两年实现了交付（当然还有收入）。

来自爱立信转型计划的Hendrik Esser说：

“以前的尝试是由分支组织推动的，他们只专注于自己的那部分工作流程，导致工作很多，但成果很少。我们明白，只有基于组织整体来工作，才能实现真正的改进。”

爱立信实施了跨职能团队，与集团和组织目标保持一致。他们从传统的指导会议转向了高频跨职能团队会议，从而更机动地解决问题。

Esser说，实施敏捷的关键转变在于对变化的一种新态度。

“以前，我们有繁重而缓慢的变更管理程序，在每个项目启动时要处理数百个变更请求。现在，我们通过协作和分类整理来点对点地处理变更。变更已经从一场战斗变成了日常业务。”

做好变革可以提高组织的生产力，并为持续交付和创新扫清道路。如果能意识到眼下是什么让你失望，是个好的开端。除了传统的流程改进之外，你还可以诚实、公正地看待组织障碍；在结构、文化乃至领导层的一致性方面，都可能面临挑战。多年来，我们都曾听说并参与过减少技术负债，但如果我们真的想寻求一个高效的组织，能应对不断提升的变革水平，甚至因变革而蓬勃发展，那我们面临的，则是堆积如山的组织债务。

你的企业是一个参与性强的工作场所吗？

喜欢自己的工作，并感到与组织、领导和同事的目标一致的员工，会更加忠诚、高效、勇于创新和积极向上。而那些不够敬业的人，往往有着僵化的工作和思维方式，至关重要的是，他们抵制变化。变化可能会令人筋疲力尽，而组织为了保持业务关联性及竞争力所需的持续性变化，则给那些已经在模糊环境和稳定受到威胁的环境中挣扎的个人带来了更大的压力。为个人提供明确的业务愿景和目标，支持灵活工作及自主决策，能鼓励创新并建立参与度。

Gallup研究报告称，面对影响损益的重要指标，员工敬业的组织比其他组织更有优势。

·生产率高 17%

·盈利能力高 21%

·缺勤率低 41%

·质量事故（缺陷）少 40%

参与度的优先级别与投资、产品和市场战略同样重要，推进业务敏捷议程则为促进员工参与带来了更多机会。他们可以共同创建你特定的敏捷“风格”，并专注于对组织重要的内容。言论自由，经常征求反馈，优先让他们参与到持续改进中，都是以敏捷方法推动员工参与的途径。哪怕只是从年度发展计划转向一个专注于更小的工作组块，也能使大家离组织目标和客户更近一步。想必这些都是双赢的吧？

也许可以通过三个有用的表述（要感谢Sicora Consulting的贡献）来从你现阶段的组织中收集一些见解，以确定个人是否有感到被敏捷原则所激励：

·我感到被鼓励去寻找新的和更好的做事方式

·我的团队能够快速适应变化

·我的组织创造了新的和具有挑战性的工作任务

到目前为止的结论…

业务敏捷关乎于能够快速适应世界。它最大限度地减少了官僚主义，加快了决策和交付。人们在跨职能团队中，能更好地共同聚焦于解决客户问题，推动业务向前发展。敏捷及其好处不是要重新发明轮子，一开始你只需透过不同的视角来观察组织。就像做一个选择，它可能简单地就如同

要么更好地感知和响应变化，要么就落后于那些一直将持续的变化融入其整体业务的竞争对手。

一种敏捷方法并不适用于所有情况，也不能提供完美的既定解决方案。然而，人们越来越认识到，敏捷更适合当今的社会、政治和经济变化，而这些变化的步伐在2020年及以后只会越来越快。

关于作者

本文由两个人合作撰写，他们对业务敏捷推动创新和积极的持续性变革都有着同样的热情。

林子帕里 热衷于创造一个改变可以成功的环境和文化。 建立变革能力和对组织的信念通常是衡量她成功的关键指标。 她热衷于跟上有关变革，转型和组织敏捷性的最新发现，然后将她的直接方法应用于任何行业领域的交付。Linzi Parry 热衷于创造一个改变就能成功的环境和文化。在组织中建立变革的能力和信念通常是衡量她成功的关键指标。她热衷于紧跟有关变革、转型和组织敏捷的最新发现，并将她的直接方法应用于任何行业领域的交付之中。 linkedin.com/in/linziparry

Jacqui Rigby（博士） 将跨业务团队聚集在一起，以推动战略变革，建立敏捷团队，并通过解决客户问题来推动开发创新数字产品。她曾在法律、零售、金融服务、旅游、制药和殡葬策划等广泛领域工作。可以在 linkedin.com/in/jacquirigbydy 联系她。