Como coach Agile, uno de los aspectos más gratificantes y desafiantes de mi trabajo es fomentar una cultura de comunicación abierta y honesta dentro de los equipos.
En teoría, la retroalimentación sincera debería ser la piedra angular de cualquier entorno ágil exitoso.
Pero en la práctica, a menudo he descubierto que este ideal choca con las realidades de diversos equipos.
Las ideas del trabajo de Erin Meyer resaltan los desafíos matizados de la retroalimentación en un lugar de trabajo cada vez más diverso, y resuenan profundamente con mis experiencias de coaching.
Cuando empecé como entrenador, recuerdo vívidamente una situación en la que animé a un miembro del equipo a proporcionar una retroalimentación más directa a un compañero.
La intención era buena, ayudar al equipo a crecer a través de una comunicación honesta, pero el resultado no estuvo ni cerca de lo que esperaba.
Los comentarios fueron percibidos como duros, lo que llevó a una relación tensa en lugar de un diálogo constructivo.
Esta experiencia me hizo darme cuenta de que, si bien el principio de la franqueza radical es poderoso, su aplicación puede estar plagada de trampas, especialmente en un entorno de equipo diverso.
El auge de las franquicias radicales y los desafíos de la diversidad
Erin Meyer explica cómo líderes prominentes como Kim Scott, Ray Dalio y Reed Hastings han defendido los beneficios de un entorno de trabajo donde la retroalimentación sincera es la norma.
El concepto de “franqueza radical” de Scott, la “transparencia radical” de Dalio y la súplica de Hastings a favor de la comunicación directa en Netflix han dado forma a la narrativa de que la retroalimentación honesta es fundamental para la innovación y el rendimiento.
El principio subyacente, como señala Meyer, es que la retroalimentación, cuando se presenta correctamente, puede mejorar significativamente el crecimiento individual y organizacional.
Sin embargo, como señala Meyer, el auge de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) ha añadido una capa de complejidad a esta narrativa.
Si bien la DEI y las franquicias radicales pueden parecer compatibles a primera vista (después de todo, un equipo más diverso debería beneficiarse teóricamente de una gama más amplia de perspectivas), la realidad es más complicada.
Los equipos diversos suelen tener diferentes perspectivas culturales, sexuales y generacionales sobre la retroalimentación, lo que puede dar lugar a malentendidos, actitudes defensivas e incluso conflictos.
El sistema de alarma del cerebro: por qué es difícil la retroalimentación
Una de las principales conclusiones del artículo de Erin Meyer es cómo responde el cerebro a la retroalimentación.
El conflicto entre la corteza frontal del cerebro, que entiende lógicamente el valor de la retroalimentación, y la amígdala, que desencadena una respuesta de lucha o huida a las críticas, es un desafío universal.
No siempre somos conscientes de cómo reaccionaríamos.
Podemos decir que nos sentimos cómodos dando o recibiendo feedback, pero en realidad, lo evitamos la mayoría de las veces, porque desde un punto de vista evolutivo, podemos crear un desequilibrio en nuestras estructuras sociales
Por ejemplo, en un experimento con más de 3.000 ejecutivos, la mayoría de ellos afirmaron inicialmente que darían una retroalimentación franca en un escenario hipotético.
Sin embargo, al reflexionar sobre su comportamiento real, muchos admitieron que rara vez proporcionan esa retroalimentación en situaciones de la vida real.
Esta discrepancia pone de manifiesto la dificultad de superar el sistema de alarma de la amígdala, especialmente en un equipo diverso en el que la confianza y la seguridad psicológica pueden no estar plenamente establecidas.
“El problema con la retroalimentación es que desencadena un conflicto en el cerebro de las personas entre la corteza frontal y la amígdala. A la corteza, la parte más lógica del cerebro, le gusta la retroalimentación franca. Pero la parte más primitiva del cerebro, la amígdala, no lo hace. Si me dices que actué de manera ineficaz, puede hacer saltar una alarma en mi amígdala: “¡Peligro! ¡Podría ser expulsado de mi tribu! Las hormonas del estrés, el cortisol y la adrenalina, inundan mi torrente sanguíneo, haciendo que mi cuerpo entre en modo de lucha o huida. La reacción de combate me lleva a responder a la defensiva: “Yo no soy el problema. ¡Tú! La reacción del vuelo puede resultar en un comentario como “Muchas gracias por este comentario. Es muy útil, después de lo cual trato de no volver a hablar contigo. Por lo tanto, el desafío con la retroalimentación es asegurarse de que su parto sea exitoso para ayudar a la corteza a reemplazar la amígdala.
Erin Meyer – para la revista HBR
Navegar por las diferencias culturales en la retroalimentación
Erin Meyer proporciona ejemplos convincentes de cómo las diferencias culturales pueden complicar la transmisión y recepción de retroalimentación.
En culturas como la ucraniana, la retroalimentación suele ser directa e inequívoca.
Por ejemplo, Meyer comparte la historia de una ejecutiva ucraniana llamada Olga que aprendió por las malas que su enfoque directo, que funcionó bien en su país de origen, fue percibido como demasiado duro cuando se mudó a los Estados Unidos.
Sus colegas estadounidenses estaban más acostumbrados a los comentarios que envolvían los aspectos negativos en los positivos, una práctica que puede confundir o frustrar a quienes provienen de culturas más directas.
De manera similar, un estadounidense llamado Jethro, mencionado por Meyer, descubrió que su estilo de retroalimentación culturalmente típico era percibido como agresivo por sus colegas tailandeses.
Meyer explica que en algunas culturas, la comunicación implícita es la norma y la retroalimentación a menudo se entrega de una manera que evita la crítica directa.
Puede tratarse de alabar lo bueno sin decir lo malo, confiando en que el destinatario deducirá lo negativo de lo que se ha omitido.
Estos ejemplos resaltan la importancia de la conciencia cultural en la retroalimentación.
Lo que funciona en una cultura puede ser contraproducente para otra, lo que lleva a malentendidos y relaciones dañadas.
Como coach Agile, he visto de primera mano cómo las diferencias culturales pueden crear fricciones en los equipos.
Esta conciencia es crucial para ayudar a los equipos a navegar por las complejidades de la retroalimentación en un entorno multicultural.
Dinámicas de género: el desequilibrio de poder en la retroalimentación
El género también juega un papel importante en la forma en que se da y recibe la retroalimentación.
Meyer señala que las mujeres en roles de liderazgo a menudo enfrentan un doble golpe: se espera que sean cálidas y competentes.
Esto puede dificultar que las mujeres proporcionen comentarios sinceros sin ser percibidas como agresivas.
Por otro lado, los hombres que proporcionan comentarios no solicitados a las mujeres pueden parecer involuntariamente condescendientes o condescendientes, un fenómeno que a veces se denomina “mansplaining” o “manvising”.
Meyer comparte la historia de Cassandra, vicepresidenta de marketing de la industria del software, que ilustra esta dinámica.
Cuando un colega masculino le dio su opinión después de una presentación exitosa, socavó su confianza en lugar de aumentarla.
Si bien sus comentarios fueron procesables, el momento y la entrega hicieron que Cassandra se sintiera menospreciada.
Este ejemplo muestra cómo incluso la retroalimentación bien intencionada puede tener consecuencias no deseadas, especialmente en las interacciones de género.
Meyer introduce las “tres A de la retroalimentación” como una estrategia para navegar por estas dinámicas de género: la retroalimentación debe tener la intención de ayudar, ser accionable, y el proveedor debe pedir retroalimentación antes de darla.
Este enfoque puede ayudar a equilibrar las dinámicas de poder inherentes a la retroalimentación intersexual y hacer que el destinatario se sienta respetado y empoderado.
Diferencias generacionales: alinear las expectativas de retroalimentación
La diversidad generacional añade otra capa de complejidad al proceso de retroalimentación.
Erin Meyer explica cómo las diferentes generaciones (Baby Boomers, Generación X, Millennials y Zoomers) tienen distintas expectativas y preferencias para la retroalimentación.
Los baby boomers, por ejemplo, están acostumbrados a revisiones formales de rendimiento anuales, mientras que los millennials y los Zoomers esperan una retroalimentación continua y en tiempo real.
Esta brecha generacional puede provocar malentendidos y frustraciones dentro de los equipos.
Meyer comparte la experiencia de Richard, un baby boomer, que se sintió incómodo al recibir comentarios de un colega mucho más joven, Connor.
A pesar de su resistencia inicial, Richard se dio cuenta más tarde de que los comentarios de Connor eran valiosos porque ofrecían una nueva perspectiva que sus compañeros no podían proporcionar.
Para cerrar estas brechas generacionales, Meyer sugiere crear normas de equipo explícitas en torno a la retroalimentación.
Al establecer expectativas y prácticas claras, los equipos pueden crear un entendimiento común de cómo se debe dar y recibir la retroalimentación, independientemente de las diferencias generacionales.
Este enfoque no solo promueve un ambiente de equipo más cohesivo, sino que también garantiza que la retroalimentación se perciba como un proceso positivo y constructivo.
Aplicar estos conocimientos en el coaching ágil
Al reflexionar sobre estas ideas de Erin Meyer, me di cuenta de lo importante que es adaptar las estrategias de retroalimentación a las necesidades únicas de cada equipo. Como coach Agile, trabajo con equipos de diversos orígenes culturales, géneros y generaciones. Comprender estas dinámicas me permite guiar a los equipos en la creación de prácticas de retroalimentación que se alineen con sus diversas perspectivas y experiencias.
Así es como creo que podría ser una gran idea aplicar estas ideas con mis clientes:
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Capacitación en sensibilidad cultural : Puede ser una buena idea incorporar capacitación en sensibilidad cultural en mis sesiones de coaching, para ayudar a los equipos a comprender cómo las diferencias culturales pueden afectar la comunicación y la retroalimentación. Esta capacitación podría incluir ejercicios prácticos en los que los miembros del equipo puedan practicar dar y recibir comentarios de una manera culturalmente apropiada.
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Prácticas de retroalimentación con perspectiva de género : Espero presentar las “tres A de retroalimentación” de Erin Meyer para ayudar a los equipos a navegar por la dinámica de género. Al alentar a los miembros del equipo a pedir comentarios antes de proporcionarlos, y asegurarnos de que los comentarios sean procesables y tengan la intención de ayudar, podríamos crear una cultura de retroalimentación más equitativa y respetuosa.
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Talleres de alineación generacional : Puede ser beneficioso facilitar talleres que reúnan a miembros del equipo de diferentes generaciones para discutir sus expectativas de retroalimentación. Estos talleres podrían centrarse en la creación de normas de equipo explícitas que tengan en cuenta las diversas preferencias de cada generación, asegurando que la retroalimentación se vea como un proceso constructivo y no divisivo.
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Bucles de retroalimentación regulares : Los equipos ágiles ya tienen varios en su agenda, y sin agregar otra reunión a su lista, experimentaré con convertirla en una actividad central del equipo a lo largo del trabajo diario y el negocio… Esta práctica podría ayudar a estandarizar la retroalimentación como un proceso continuo y bidireccional, reduciendo la probabilidad de malentendidos y fomentando una cultura de respeto mutuo y mejora.
El arte de equilibrar la franqueza y la diversidad
Fomentar una cultura de franquicia radical en un lugar de trabajo diverso es, sin duda, un desafío, pero también es extremadamente gratificante.
Como ilustra Meyer, la clave del éxito radica en comprender las complejas dinámicas que influyen en la forma en que se da y recibe la retroalimentación.
Al ser conscientes de las diferencias culturales, de género y generacionales, y aplicar estrategias que se adapten a estos matices, podemos crear entornos en los que prospere la retroalimentación honesta y constructiva.
Como coach Agile, mi objetivo es ayudar a los equipos a navegar por estas complejidades con empatía y comprensión.
Al hacerlo, no solo mejoramos el rendimiento individual y del equipo, sino que también construimos lugares de trabajo más fuertes e inclusivos donde todos tienen la oportunidad de prosperar y tener éxito.
