Permitir que los equipos se autoorganicen puede ser una perspectiva desalentadora para muchas organizaciones, pero es un paso necesario para prosperar en el panorama empresarial moderno.
La agilidad organizacional no solo es beneficiosa, sino que es esencial para la supervivencia y el éxito.
La capacidad de adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades puede hacer o deshacer una empresa.
Uno de los componentes críticos para lograr esta agilidad es la implementación de equipos autoorganizados.
Después de haber entrenado a equipos ágiles y no ágiles durante años, he sido testigo de primera mano del poder transformador de descentralizar la toma de decisiones y fomentar la autonomía dentro de los equipos.
Pero, ¿qué significa exactamente que un equipo se autoorganice?
Entendiendo la autoorganización
La “autoorganización” puede significar diferentes cosas dependiendo del contexto, lo que a menudo conduce a confusión.
Richard Hackman, en su libro Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, esboza una clara matriz de autoridad que distingue cuatro niveles de autoorganización del equipo en función de las condiciones y responsabilidades.
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Equipos dirigidos por gerentes: En estos equipos, la autoridad está centralizada.
Los gerentes diseñan el contexto, establecen la dirección y supervisan los procesos de trabajo, mientras que los miembros del equipo se centran en la ejecución de tareas. -
Equipos autogestionados: Estos equipos, como los definidos en la Guía Scrum, tienen más autonomía.
No solo ejecutan tareas, sino que también gestionan sus flujos de trabajo, deciden quién hace qué, cuándo y cómo, y mejoran continuamente sus procesos.
Este nivel de autoorganización se enfatizó recientemente en la Guía de Scrum para resaltar la importancia de la propiedad y la responsabilidad del equipo. -
Equipos de autodiseño: Estos equipos tienen la autoridad para cambiar su composición, incluida la contratación y el despido de miembros.
Este nivel de autonomía permite a los equipos dar forma a su estructura para cumplir mejor sus objetivos. -
Equipos autónomos: En este nivel más alto de autonomía, los equipos asumen la responsabilidad total de ejecutar tareas, gestionar procesos, diseñar el equipo y establecer direcciones estratégicas.
Las distinciones entre estos niveles ponen de relieve los diversos grados de autonomía y responsabilidad.
Los equipos autogestionados se centran en la organización interna y la mejora de procesos, mientras que los equipos de autodiseño tienen una autoridad más amplia sobre la composición del equipo.
Los equipos autónomos poseen el más alto nivel de autonomía, abarcando todos los aspectos de la gestión de equipos y tareas.
Comprender estas diferencias es crucial para las organizaciones que buscan implementar el nivel adecuado de autoorganización que se alinee con sus objetivos y estructura.
Podríamos decir que la “autoorganización”, entonces, es un término paraguas que abarca diferentes niveles de autonomía y autoridad dentro de un equipo.
Por qué los equipos autoorganizados son cruciales
En una era en la que las condiciones del mercado y las necesidades de los clientes pueden cambiar de la noche a la mañana, la capacidad de una organización para pivotar y responder rápidamente es vital.
Los equipos autoorganizados no son solo una tendencia; Son una necesidad para el desarrollo de productos modernos.
El Manifiesto Ágil, en particular su undécimo principio, subraya que “las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos autoorganizados”.
Este principio es válido por varias razones.
En primer lugar, los problemas complejos requieren esfuerzos de colaboración.
Ninguna persona por sí sola puede abordar los problemas multifacéticos de los clientes dentro de un marco de tiempo competitivo.
En segundo lugar, encontrar a las personas adecuadas con las habilidades necesarias que estén disponibles y dispuestas a trabajar en un proyecto es increíblemente desafiante.
Los equipos autoorganizados pueden adaptarse dinámicamente a estas limitaciones, haciendo el mejor uso del talento disponible.
Cómo crear equipos autoorganizados
Crear un equipo autoorganizado no se trata de poner a las personas en una habitación y esperar que suceda la magia.
Requiere acciones deliberadas y apoyo continuo.
Comprender el flujo de valor es crucial.
Establezca equipos estables y enfocados en torno al flujo de valor con un objetivo compartido y todas las competencias necesarias para entregar el trabajo.
Priorizar el trabajo de manera efectiva significa llevar las tareas de mayor valor a los equipos en lugar de cambiar a las personas entre proyectos.
Este enfoque reduce el cambio de contexto y aumenta el enfoque.
Fomentar el aprendizaje continuo es otro componente clave.
Anime a los miembros del equipo a desarrollar múltiples habilidades, lo que permite que los equipos más pequeños y versátiles prosperen.
Proporcionar un entorno de apoyo es esencial, como se destaca en el quinto principio del Manifiesto Ágil, que enfatiza la construcción de proyectos en torno a personas motivadas y ofrecerles el entorno y el apoyo que necesitan.
Evolución continua y cambios de liderazgo
La autoorganización es un proceso continuo.
Los equipos deben adaptarse continuamente a las demandas y contextos cambiantes.
Esta naturaleza dinámica de la autoorganización requiere nuevas habilidades de liderazgo centradas en capacitar a los equipos en lugar de dirigirlos.
Los líderes deben actuar como entrenadores y mentores, ayudando a los equipos a navegar la transición de las estructuras jerárquicas a la autonomía.
Fomentar una cultura de aprendizaje y retroalimentación fomenta la resiliencia y la mejora continua.
Proporcionar límites y reglas claras es similar a configurar un campo de fútbol donde los equipos pueden jugar dentro de restricciones bien definidas.
Superar los desafíos de la autoorganización
Crear un equipo autoorganizado no se trata de poner a las personas en una habitación y esperar que suceda la magia.
Requiere acciones deliberadas y apoyo continuo.
Comprender el flujo de valor es crucial.
Establezca equipos estables y enfocados en torno al flujo de valor con un objetivo compartido y todas las competencias necesarias para entregar el trabajo.
Priorizar el trabajo de manera efectiva significa llevar las tareas de mayor valor a los equipos en lugar de cambiar a las personas entre proyectos.
Este enfoque reduce el cambio de contexto y aumenta el enfoque.
Fomentar el aprendizaje continuo es otro componente clave.
Anime a los miembros del equipo a desarrollar múltiples habilidades, lo que permite que los equipos más pequeños y versátiles prosperen.
Proporcionar un entorno de apoyo es esencial, como se destaca en el quinto principio del Manifiesto Ágil, que enfatiza la construcción de proyectos en torno a personas motivadas y ofrecerles el entorno y el apoyo que necesitan.
El modelo CDE para la autoorganización
Un modelo útil para fomentar la autoorganización es el modelo CDE (Contenedor, Diferencias, Intercambios) de Glenda Eoyang.
Establecer un contenedor claro con límites y reglas proporciona un marco dentro del cual el equipo puede operar libremente.
Aprovechar las diversas habilidades y conocimientos dentro del equipo a través de retrospectivas y actividades de creación de equipos mejora la conciencia y la capacidad.
Garantizar canales de comunicación sólidos y un entorno de apoyo permite el libre flujo de información y recursos, lo cual es esencial para la autoorganización.
Los beneficios de formar equipos autoorganizados
Seleccionar el mejor tipo de formación de equipo para su proyecto u organización
La capacidad de formar equipos efectivos de forma rápida y adaptativa puede ser un factor decisivo para lograr los objetivos estratégicos. Los equipos pueden ser ensamblados meticulosamente por la gerencia, formarse orgánicamente a través de intereses compartidos o se les puede dar la autonomía para administrarse a sí mismos. Pueden operar en proximidad física, repartidos en varios lugares o incluso funcionar completamente virtualmente. El enfoque correcto depende de factores como la naturaleza del proyecto, las habilidades y personalidades de los miembros del equipo, la cultura organizacional y el entorno externo. Los métodos de formación de equipos son diversos y pueden tener un impacto significativo en la dinámica, el rendimiento y el éxito de un grupo. A continuación se muestra una discusión detallada de varios métodos de formación de equipos, incluidos ejemplos para cada uno:
Equipos inventados
Definición: Los equipos inventados están formados por líderes o gerentes externos, a menudo con un objetivo o proyecto específico en mente. Los miembros se seleccionan en función de sus habilidades, experiencia y las necesidades del proyecto.
Caso de uso: Una empresa de desarrollo de software puede formar un equipo de desarrolladores, diseñadores y evaluadores para trabajar en una nueva aplicación móvil. El director de proyecto selecciona a los miembros del equipo en función de sus conocimientos y experiencia en proyectos similares.
Ejemplo: McKinsey & Company forma un equipo de consultoría para trabajar en el proyecto de transformación empresarial de un cliente. El equipo incluye expertos en estrategia, operaciones y finanzas, seleccionados específicamente para abordar las necesidades del cliente. El director del proyecto reúne al equipo basándose en la experiencia y el rendimiento anterior de los consultores.
Equipos autoformados
Definición: Los equipos autoformados surgen naturalmente a medida que los individuos se unen en torno a un interés, objetivo o proyecto común. Estos equipos suelen ser informales y no están ordenados por la dirección.
Caso de uso: Los empleados de una gran corporación pueden formar un equipo para organizar un evento benéfico. Se reúnen voluntariamente, impulsados por una pasión compartida por la causa, sin ninguna directriz formal de la alta dirección.
Equipos autoorganizados
Definición: Los equipos autoorganizados tienen la autonomía para determinar cómo lograrán sus objetivos. Si bien el equipo puede tener un objetivo claro, deciden internamente sobre las funciones, los procesos y los flujos de trabajo.
Caso de uso: En el desarrollo de software ágil, los equipos de Scrum se autoorganizan. Mientras reciben un backlog priorizado del propietario del producto, el equipo decide de forma colaborativa cómo abordar las tareas durante el sprint.
Ejemplo: Los “Squads” de Spotify funcionan como equipos autoorganizados. Cada escuadrón es similar a una mini-startup, con una misión clara y total autonomía para decidir cómo lograr sus objetivos. Utilizan metodologías ágiles para gestionar su trabajo, adaptando frecuentemente sus procesos para cumplir mejor sus objetivos.
Equipos autogestionados
Definición: Los equipos autogestionados tienen un alto nivel de autonomía y son responsables de gestionarse a sí mismos, incluida la planificación, la organización, la dotación de personal, la dirección y el control de sus actividades para lograr los objetivos.
Ejemplo: Un equipo autogestionado en una planta de fabricación puede encargarse de todo, desde la programación de turnos hasta la gestión del inventario y el control de calidad sin la supervisión directa de la dirección.
Ejemplo: W.L. Gore & Associates, el fabricante de GORE-TEX, utiliza equipos autogestionados en sus procesos de producción. Estos equipos se encargan de todo, desde la programación hasta el control de calidad, y toman decisiones de forma colectiva sin supervisión directa. Este enfoque ha dado lugar a altos niveles de innovación y eficiencia.
Comunidades
Definición: Las comunidades son grupos de personas que comparten intereses o prácticas comunes. Se reúnen para compartir conocimientos, resolver problemas y avanzar en su comprensión colectiva.
Caso de uso: Se puede formar una comunidad en línea de diseñadores gráficos para compartir consejos, proporcionar comentarios sobre el trabajo de los demás y discutir las últimas tendencias en software y técnicas de diseño.
Ejemplo: El World Wide Web Consortium (W3C) opera como una comunidad de organizaciones e individuos dedicados al desarrollo de estándares web. Los miembros colaboran, comparten conocimientos y resuelven problemas relacionados con las tecnologías web, lo que garantiza el crecimiento y la estandarización a largo plazo de la web.
Mercados Interiores
Definición: Los mercados internos son sistemas dentro de una organización en los que equipos o individuos compiten para proporcionar servicios o productos a otras partes de la organización, imitando la dinámica del mercado.
Caso de uso: Una gran empresa de tecnología puede crear un mercado interno en el que diferentes equipos desarrollen diversas herramientas de software. Luego, otros departamentos “compran” estas herramientas utilizando presupuestos asignados, fomentando la innovación y la eficiencia.
Ejemplo: El sistema de mercado interno de Amazon permite que los equipos actúen como pequeñas empresas emergentes. Los equipos desarrollan nuevos productos y servicios, y otros departamentos o clientes dentro de Amazon pueden optar por adoptar estas innovaciones. Este enfoque ha llevado al desarrollo de servicios como Amazon Web Services (AWS).
Re-teaming dinámico
Definición: El reequipamiento dinámico implica reorganizar regularmente los equipos para aportar nuevas perspectivas, fomentar la innovación y romper los silos. Los equipos son fluidos y cambian de composición según sea necesario.
Caso de uso: Una empresa de consultoría puede rotar a los miembros del equipo en diferentes proyectos cada pocos meses para garantizar que se aporten diversas experiencias y perspectivas a cada compromiso con el cliente.
Ejemplo: En Valve Corporation, una empresa de desarrollo de videojuegos, no hay equipos fijos. Los empleados son libres de moverse entre proyectos en función de sus intereses y habilidades. Este enfoque dinámico de re-team fomenta una cultura de innovación y permite la rápida adaptación a nuevos retos y oportunidades.
Organizaciones distribuidas y virtuales
Definición: Las organizaciones distribuidas y virtuales operan con miembros del equipo ubicados en diferentes áreas geográficas, a menudo dependiendo en gran medida de las herramientas de comunicación digital.
Caso de uso: Una agencia de marketing global con miembros del equipo repartidos por diferentes continentes trabaja en los proyectos de los clientes de forma virtual, utilizando herramientas como Slack, Zoom y Trello para colaborar y comunicarse de forma eficaz.
Ejemplo: Automattic, la empresa detrás de WordPress.com, opera como una empresa totalmente distribuida con empleados repartidos por todo el mundo. Dependen en gran medida de herramientas digitales como Slack, Zoom y blogs internos para colaborar y comunicarse. Este modelo les permite contratar talento desde cualquier lugar y mantener la flexibilidad en sus operaciones.
Los equipos autoorganizados eficaces aportan numerosos beneficios.
El aumento de la autonomía conduce a una mayor creatividad e innovación.
Los equipos con más control sobre su trabajo tienden a tener una mayor satisfacción laboral.
Trabajar en estrecha colaboración fomenta lazos y colaboración más fuertes, y los equipos autoorganizados están mejor equipados para alinear su trabajo con los objetivos más amplios de la organización.
