En mi reciente exploración de la autoconciencia, me encontré con un libro esclarecedor de Tasha Eurich, que profundizaba en las complejidades y matices de este concepto a menudo incomprendido.
El trabajo de Tasha, basado en una extensa investigación, ofrece una visión profunda de la verdadera naturaleza de la autoconciencia, que es mucho más rara de lo que la mayoría de nosotros suponemos.
Desvelando los mitos de la autoconciencia
Tasha Eurich señala que, si bien muchos de nosotros creemos que poseemos conciencia de nosotros mismos, en realidad, es una cualidad bastante escasa.
A través de su investigación, destaca la importancia de la autoconciencia para fomentar la confianza, la creatividad y la toma de decisiones efectivas.
Es intrigante aprender cómo las personas conscientes de sí mismas tienden a ser más honestas, exitosas en sus carreras y efectivas en roles de liderazgo.
Una inmersión profunda en la investigación de la autoconciencia
El extenso estudio de Tasha, que involucró a casi 5,000 participantes en 10 investigaciones separadas, reveló que solo entre 10 %-15% de las personas realmente exhiben conciencia de sí mismas.
Su investigación categoriza la autoconciencia en dos tipos: interna y externa.
La autoconciencia interna implica comprender los valores, las aspiraciones y los impactos de uno en los demás, lo que se correlaciona con una mayor satisfacción laboral y felicidad personal.
La autoconciencia externa, por otro lado, se trata de comprender cómo nos perciben los demás, esencial para la empatía y la efectividad del liderazgo.
Decodificando los tipos de autoconciencia
Lo que me parece particularmente fascinante en el trabajo de Tasha es el concepto de los arquetipos de la autoconciencia. La investigación identifica dos tipos de autoconciencia: interna y externa. La autoconciencia interna consiste en comprender nuestros propios valores, pasiones, reacciones, fortalezas y debilidades. La autoconciencia externa implica comprender cómo nos perciben los demás. La distinción entre la autoconciencia interna y externa es particularmente relevante para el coaching ágil. La autoconciencia interna (comprender los valores, las aspiraciones y el impacto en los demás) es crucial para el crecimiento personal y la resiliencia, que son clave para navegar por las incertidumbres y los cambios rápidos en un entorno ágil. La autoconciencia externa (comprender cómo nos ven los demás) es igualmente importante para fomentar la colaboración, la empatía y la confianza dentro de los equipos.
Las formas ágiles de trabajo, como Scrum y Kanban, hacen hincapié en los bucles de retroalimentación regulares y las retrospectivas, que son oportunidades para desarrollar ambos tipos de autoconciencia. En los equipos ágiles, es esencial equilibrar este tipo de autoconciencia. Agile se nutre de la retroalimentación y la reflexión, y la comprensión tanto de la autopercepción como de la percepción externa puede mejorar en gran medida la dinámica y el rendimiento del equipo. También identifica cuatro tipos distintos: Buscadores (bajos en autoconciencia interna y externa), Complacientes (alto externo, bajo interno), Introspectores (alto interno, bajo externo) y Conscientes (alto en ambos). Esta categorización desafía la suposición común de que sobresalir en un tipo de autoconciencia conduce naturalmente a sobresalir en el otro.
Los cuatro arquetipos de autoconciencia (Buscadores, Complacientes, Introspectores y Conscientes) proporcionan un marco útil para que los entrenadores ágiles evalúen y guíen a los líderes y miembros del equipo. Por ejemplo, un Complaciente puede tener dificultades para priorizar el trabajo de manera efectiva, mientras que un Introspector puede resistirse a la retroalimentación. Desarrollar un equilibrio entre la autoconciencia interna y externa es esencial para los líderes ágiles que necesitan adaptar su estilo a las diferentes dinámicas de equipo y desafíos organizacionales.
La experiencia, el poder y sus efectos en la autoconciencia
La investigación de Tasha Eurich también arroja luz sobre cómo la experiencia y el poder pueden, paradójicamente, obstaculizar la autoconciencia.
Es interesante notar que los líderes senior a menudo sobrevaloran sus habilidades debido a una retroalimentación limitada y una falsa sensación de confianza.
La clave para contrarrestar esto, como sugiere Tasha, es que los líderes busquen activamente una retroalimentación diversa y honesta.
Repensar la introspección para la autoconciencia
Uno de los hallazgos más sorprendentes del artículo de Tasha es la ineficacia de la introspección para mejorar la autoconciencia, especialmente cuando se centra en las preguntas del “Por qué”. Estos tienden a conducir a suposiciones incorrectas y patrones de pensamiento negativos. En cambio, Tasha aboga por un cambio hacia las preguntas del tipo “Qué”, que promueven una perspectiva más objetiva y con visión de futuro.
La idea de que la introspección no siempre conduce a la autoconciencia es fascinante. En el coaching ágil, a menudo fomentamos la reflexión como herramienta de aprendizaje y mejora. En nuestro curso de competencias de coach profesional, destacamos las preguntas QUÉ como las que permiten una comprensión y un aprendizaje más profundos, y pueden conducir a ideas más productivas, y esto también se alinea con el enfoque ágil en el aprendizaje empírico y la toma de medidas basadas en lo que se observa en lugar de empantanarse en la parálisis del análisis. La conversación centrada en el futuro tiende a ayudar a los clientes a buscar qué es lo que los detiene, en lugar de evaluar lo que falló.
¿Por qué debería importarme todo esto a mí, te oigo pensar?
Bueno, solo puedo hablar por mí, por supuesto.
Como coach de liderazgo, una de mis funciones fundamentales es facilitar a los líderes el desarrollo de una comprensión más profunda de sí mismos, lo cual es crucial para la salud general y el éxito de su organización.
Al guiar a los líderes a través del proceso de autodescubrimiento, les ayudo a reconocer y aceptar tanto sus fortalezas como sus áreas de crecimiento.
Este viaje a menudo implica desafiar las nociones preconcebidas y alentar a los líderes a participar en una autorreflexión e introspección honestas.
Al fomentar un mayor sentido de autoconciencia, los líderes se vuelven más efectivos en sus funciones, ya que están mejor equipados para tomar decisiones informadas, comunicarse de manera efectiva y empatizar con los miembros de su equipo.
Esta mayor autocomprensión no solo conduce al crecimiento personal, sino que también crea un entorno de trabajo más positivo y productivo.
Cuando los líderes son conscientes de sí mismos, dan un poderoso ejemplo a sus equipos, fomentando una cultura de apertura, confianza y mejora continua.
A su vez, esto conduce a un mejor rendimiento del equipo, relaciones más sólidas y una organización más resistente y adaptable.
Como coach de liderazgo, me resulta increíblemente gratificante presenciar el impacto transformador que una mayor autoconciencia puede tener tanto en los líderes individuales como en las organizaciones que dirigen.
