Adopter une franchise radicale dans un milieu de travail diversifié

En tant que coach Agile, l’un des aspects les plus gratifiants et les plus stimulants de mon travail est de favoriser une culture de communication ouverte et honnête au sein des équipes.
En théorie, un retour d’information franc devrait être la pierre angulaire de tout environnement Agile réussi.
Mais dans la pratique, j’ai souvent constaté que cet idéal se heurte aux réalités des équipes diversifiées.
Les idées du travail d’Erin Meyer mettent en lumière les défis nuancés de la rétroaction dans un milieu de travail de plus en plus diversifié, et elles résonnent profondément avec mes expériences en matière de coaching.

À mes débuts en tant que coach, je me souviens très bien d’une situation où j’ai encouragé un membre de l’équipe à fournir une rétroaction plus directe à un pair.
L’intention était bonne – aider l’équipe à grandir grâce à une communication honnête – mais le résultat était loin de ce que j’attendais.
Les commentaires ont été perçus comme durs, ce qui a conduit à une relation tendue plutôt qu’à un dialogue constructif.
Cette expérience m’a fait réaliser que si le principe de la franchise radicale est puissant, son application peut être semée d’embûches, surtout dans un cadre d’équipe diversifié.

La montée de la franchise radicale et les défis de la diversité

Erin Meyer explique comment d’éminents leaders comme Kim Scott, Ray Dalio et Reed Hastings ont défendu les avantages d’un environnement de travail où la rétroaction franche est la norme.
Le concept de « franchise radicale » de Scott, la « transparence radicale » de Dalio et le plaidoyer de Hastings pour une communication directe chez Netflix ont tous façonné le récit selon lequel un retour d’information honnête est essentiel à l’innovation et à la performance.
Le principe sous-jacent, comme le souligne Meyer, est que le retour d’information, lorsqu’il est présenté correctement, peut améliorer considérablement la croissance individuelle et organisationnelle.

Cependant, comme le souligne Meyer, l’essor des initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) a ajouté une couche de complexité à ce récit.
Bien que la DEI et la franchise radicale puissent sembler compatibles à première vue (après tout, une équipe plus diversifiée devrait théoriquement bénéficier d’un plus large éventail de perspectives), la réalité est plus compliquée.
Les équipes diversifiées ont souvent des perspectives culturelles, sexuelles et générationnelles différentes sur le feedback, ce qui peut entraîner des malentendus, une attitude défensive et même des conflits.

Le système d’alarme du cerveau : pourquoi le retour d’information est difficile

L’une des principales idées de l’article d’Erin Meyer est la façon dont le cerveau réagit à la rétroaction.
Le conflit entre le cortex frontal du cerveau, qui comprend logiquement la valeur de la rétroaction, et l’amygdale, qui déclenche une réaction de combat ou de fuite face à la critique, est un défi universel.
Nous ne sommes pas toujours conscients de la façon dont nous réagirions.
Nous pouvons dire que nous nous sentons à l’aise de donner ou de recevoir des commentaires, mais en réalité, nous l’évitons la plupart du temps, car d’un point de vue évolutionniste, nous pouvons créer un déséquilibre dans nos structures sociales

Par exemple, dans une expérience menée auprès de plus de 3 000 cadres, la majorité d’entre eux ont d’abord affirmé qu’ils donneraient un retour d’information franc dans un scénario hypothétique.
Cependant, en réfléchissant à leur comportement réel, beaucoup ont admis qu’ils fournissent rarement un tel retour d’information dans des situations réelles.
Cet écart met en évidence la difficulté de surmonter le système d’alarme de l’amygdale, en particulier dans une équipe diversifiée où la confiance et la sécurité psychologique peuvent ne pas être pleinement établies.

« Le problème avec la rétroaction est qu’elle déclenche un conflit dans le cerveau des gens entre le cortex frontal et l’amygdale. Le cortex, la partie la plus logique du cerveau, aime les retours francs. Mais la partie la plus primitive du cerveau, l’amygdale, ne le fait pas. Si vous me dites que j’ai agi de manière inefficace, cela peut déclencher une alarme dans mon amygdale : « Danger ! Je pourrais être expulsé de ma tribu ! Les hormones du stress, le cortisol et l’adrénaline, inondent ma circulation sanguine, plongeant mon corps en mode « combat ou fuite ». La réaction de combat m’amène à répondre sur la défensive : “Je ne suis pas le problème. Vous l’êtes ! La réaction du vol peut entraîner un commentaire comme “Merci beaucoup pour ce retour. C’est très utile, après quoi j’essaie de ne plus jamais te parler. Le défi avec la rétroaction est donc de s’assurer que votre livraison réussit à aider le cortex à remplacer l’amygdale.

Erin Meyer – Pour HBR Magazine

Naviguer dans les différences culturelles dans le feedback

Erin Meyer fournit des exemples convaincants de la façon dont les différences culturelles peuvent compliquer la transmission et la réception de la rétroaction.
Dans des cultures comme l’Ukraine, les retours d’information sont souvent directs et sans ambiguïté.
Par exemple, Meyer partage l’histoire d’une cadre ukrainienne nommée Olga qui a appris à ses dépens que son approche directe, qui fonctionnait bien dans son pays d’origine, était perçue comme trop dure lorsqu’elle a déménagé aux États-Unis.
Ses collègues américains étaient plus habitués aux commentaires qui enveloppaient les négatifs dans les positifs – une pratique qui peut dérouter ou frustrer ceux qui viennent de cultures plus directes.

De même, un Américain nommé Jethro, dont il a été question par Meyer, a constaté que son style de rétroaction culturellement typique était perçu comme agressif par ses collègues thaïlandais.
Meyer explique que dans certaines cultures, la communication implicite est la norme et que le retour d’information est souvent livré d’une manière qui évite les critiques directes.
Il peut s’agir de faire l’éloge du bien tout en laissant le mal non dit, en faisant confiance que le destinataire déduira le négatif de ce qui a été omis.

Ces exemples soulignent l’importance de la sensibilisation culturelle dans la rétroaction.
Ce qui fonctionne dans une culture peut se retourner contre une autre, entraînant des malentendus et des relations endommagées.
En tant que coach Agile, j’ai vu de mes propres yeux comment les différences culturelles peuvent créer des frictions dans les équipes.
Cette prise de conscience est cruciale pour aider les équipes à naviguer dans les complexités du feedback dans un environnement multiculturel.

Dynamique de genre : le déséquilibre de pouvoir dans le feedback

Le sexe joue également un rôle important dans la façon dont les commentaires sont donnés et reçus.
Erin Meyer souligne que les femmes qui occupent des postes de direction sont souvent confrontées à une double contrainte : on s’attend à ce qu’elles soient à la fois chaleureuses et compétentes.
Il peut donc être difficile pour les femmes de fournir des commentaires francs sans être perçues comme agressives.
D’un autre côté, les hommes qui fournissent des commentaires non sollicités aux femmes peuvent involontairement donner l’impression d’être condescendants ou condescendants, un phénomène parfois appelé « mansplaining » ou « manvising ».

Meyer partage l’histoire de Cassandra, vice-présidente du marketing de l’industrie du logiciel, qui illustre cette dynamique.
Lorsqu’un collègue masculin lui a fait part de ses commentaires après une présentation réussie, cela a sapé sa confiance au lieu de la renforcer.
Bien que ses commentaires aient été exploitables, le timing et la livraison ont fait en sorte que Cassandra se sentait rabaissée.
Cet exemple montre comment même une rétroaction bien intentionnée peut avoir des conséquences inattendues, en particulier dans les interactions entre les sexes.

Meyer introduit les « trois A de la rétroaction » comme une stratégie pour naviguer dans ces dynamiques de genre : la rétroaction doit être destinée à aider, exploitable, et le fournisseur doit demander une rétroaction avant de la donner.
Cette approche peut aider à équilibrer la dynamique de pouvoir inhérente à la rétroaction intersexe et à faire en sorte que le destinataire se sente respecté et responsabilisé.

Différences générationnelles : aligner les attentes en matière de rétroaction

La diversité générationnelle ajoute encore une autre couche de complexité au processus de rétroaction.
Erin Meyer explique comment les différentes générations (baby-boomers, génération X, milléniaux et Zoomers) ont des attentes et des préférences distinctes en matière de feedback.
Les baby-boomers, par exemple, sont habitués aux évaluations de performance annuelles formelles, tandis que les milléniaux et les Zoomers s’attendent à un retour d’information continu et en temps réel.

Ce fossé générationnel peut entraîner des malentendus et des frustrations au sein des équipes.
Meyer partage l’expérience de Richard, un baby-boomer, qui se sentait mal à l’aise de recevoir les commentaires d’un collègue beaucoup plus jeune, Connor.
Malgré sa résistance initiale, Richard s’est rendu compte plus tard que les commentaires de Connor étaient précieux car ils offraient une nouvelle perspective que ses pairs ne pouvaient pas fournir.

Pour combler ces fossés générationnels, Meyer suggère de créer des normes d’équipe explicites autour du feedback.
En établissant des attentes et des pratiques claires, les équipes peuvent créer une compréhension commune de la façon dont le feedback doit être donné et reçu, quelles que soient les différences générationnelles.
Cette approche favorise non seulement un environnement d’équipe plus cohésif, mais garantit également que le feedback est perçu comme un processus positif et constructif.

Appliquer ces connaissances dans le coaching agile

En réfléchissant à ces idées d’Erin Meyer, j’ai réalisé à quel point il est essentiel d’adapter les stratégies de feedback aux besoins uniques de chaque équipe. En tant que coach Agile, je travaille avec des équipes d’origines culturelles, de sexes et de générations diverses. Comprendre ces dynamiques me permet de guider les équipes dans la création de pratiques de rétroaction qui s’alignent sur leurs diverses perspectives et expériences.

Voici comment je pense que cela pourrait être une excellente idée d’appliquer ces idées avec mes clients :

Formation à la sensibilité culturelle : Il peut être judicieux d’intégrer une formation à la sensibilité culturelle dans mes séances de coaching, afin d’aider les équipes à comprendre comment les différences culturelles peuvent avoir un impact sur la communication et la rétroaction. Cette formation pourrait inclure des exercices pratiques où les membres de l’équipe peuvent s’entraîner à donner et à recevoir de la rétroaction de manière culturellement appropriée.
Pratiques de rétroaction tenant compte du genre : J’ai hâte de présenter les « trois A de la rétroaction » d’Erin Meyer pour aider les équipes à naviguer dans la dynamique de genre. En encourageant les membres de l’équipe à demander des commentaires avant de les fournir, et en veillant à ce que les commentaires soient exploitables et destinés à aider, nous pourrions créer une culture de feedback plus équitable et plus respectueuse.
Ateliers d’alignement générationnel : Il pourrait être bénéfique d’animer des ateliers qui rassemblent des membres de l’équipe de différentes générations pour discuter de leurs attentes en matière de rétroaction. Ces ateliers pourraient se concentrer sur la création de normes d’équipe explicites qui tiennent compte des diverses préférences de chaque génération, en veillant à ce que la rétroaction soit considérée comme un processus constructif et non source de division.
Boucles de rétroaction régulières : Les équipes agiles en ont déjà plusieurs dans leur ordre du jour, et sans ajouter une autre réunion à leur liste, je vais expérimenter d’en faire une activité d’équipe centrale tout au long du travail et des affaires quotidiens… Cette pratique pourrait aider à normaliser la rétroaction en tant que processus continu et bidirectionnel, réduisant ainsi la probabilité de malentendus et favorisant une culture de respect mutuel et d’amélioration.

L’art de trouver l’équilibre entre la franchise et la diversité

Favoriser une culture de franchise radicale dans un milieu de travail diversifié est sans aucun doute un défi, mais c’est aussi extrêmement gratifiant.
Comme l’illustre Erin Meyer, la clé du succès réside dans la compréhension des dynamiques complexes qui influencent la façon dont la rétroaction est donnée et reçue.
En étant conscients des différences culturelles, de genre et générationnelles, et en appliquant des stratégies adaptées à ces nuances, nous pouvons créer des environnements où les commentaires honnêtes et constructifs prospèrent.

En tant que coach Agile, mon objectif est d’aider les équipes à naviguer dans ces complexités avec empathie et compréhension.
Ce faisant, non seulement nous améliorons les performances individuelles et d’équipe, mais nous construisons également des milieux de travail plus forts et plus inclusifs où chacun a la possibilité de s’épanouir et de réussir.

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Alexandra Togan

Alexandra est le nouveau membre de The Agile Company, apportant de nouvelles perspectives et une passion pour la collaboration afin d'aider l'entreprise à prospérer dans ses efforts agiles.

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