Etre agile et faire agile !

Être agile : une question de posture avant tout

L’agilité est devenue un mot-clé dans le monde professionnel. Pourtant, sa compréhension reste souvent superficielle, réduite à des cadres méthodologiques ou à des outils. Trop souvent, on entend dire qu’une équipe “fait de l’agile” sans vraiment incarner l’essence de ce qu’est “être agile”. Cette distinction, pourtant fondamentale, est à la base de nombreux malentendus et écueils dans les transformations agiles. Alors, qu’est-ce que cela signifie réellement d'”être agile”, et pourquoi cela importe-t-il tant ?

L’agilité, à la fois un mot à la mode et un véritable levier de transformation, continue d’évoluer dans les entreprises du monde entier. Mais une question persiste : peut-on “faire l’Agile” sans réellement “être Agile” ? Autrement dit, l’application des outils et frameworks agiles suffit-elle à incarner la culture et le mindset qui sont au cœur de cette approche ? Cet article explore cette dichotomie en mettant en lumière des cas réels et en ouvrant la discussion sur la pertinence des frameworks par rapport au mindset.

Faire l’Agile : Quand les outils prennent le dessus

“Faire de l’agile” est souvent assimilé à la mise en place de cérémonies ou d’outils agiles, comme les sprints Scrum ou les tableaux Kanban. Si ces pratiques sont importantes, elles ne suffisent pas à rendre une équipe ou une organisation agile. Bien au contraire, lorsque les principes fondamentaux de l’agilité ne sont pas respectés, ces pratiques peuvent devenir des coquilles vides. On assiste alors à des dérives courantes telles que :

• Le Water-Scrum-Fall : Où les équipes adoptent Scrum en surface mais conservent un fonctionnement en cascade dans la réalité.
• Le Scrum à périmètre fixe : Qui nie l’adaptabilité en imposant des exigences rigides.
• Un Scrum piloté par un chef de projet : Qui réintroduit des hiérarchies contradictoires avec l’esprit collaboratif de l’agilité.

Ces situations révèlent une approche où l’agilité est traitée comme une simple “méthode” plutôt que comme une philosophie. C’est une erreur qui limite son potentiel et compromet ses résultats.Nombreuses sont les entreprises qui se lancent dans l’agilité à travers l’implémentation de frameworks tels que Scrum, SAFe, ou Kanban. Ces méthodologies offrent des outils clairs : réunions quotidiennes, tableaux de suivi, sprints, et autres cérémonies structurées. Mais parfois, ces pratiques restent superficielles et mécaniques.

Cas 1 : Une équipe performante sur le papier

Prenons l’exemple d’une équipe dans une grande entreprise de services informatiques. Cette équipe a adopté Scrum : les sprints sont planifiés avec rigueur, les user stories sont bien écrites, et le tableau Kanban est toujours à jour. Cependant, plusieurs signes montrent que l’agilité reste à un niveau purement opérationnel :

• Manque d’autonomie : Les décisions stratégiques restent centralisées chez le management, et l’équipe ne se sent pas responsabilisée pour résoudre les problèmes de manière proactive.
• Focus sur les outils plutôt que sur la valeur : Les sprints sont remplis de tâches, mais peu d’attention est portée à la création de valeur réelle pour le client.
• Résistance au changement : L’équipe évite de remettre en question les pratiques ou les priorités établies, limitant l’amélioration continue.

Dans ce cas, les outils sont bien utilisés, mais l’esprit agile – basé sur la collaboration, l’apprentissage continu et l’adaptabilité – est absent.