Équipe et Feedback : Comment allier les deux lors d’un mentorat

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Natascha Speets

Natascha Speets

Natascha 无时无刻不在寻找着机会,帮助她的客户变成他们自己的最佳版本。 她将自己的专业教练技能融合到了她做的每一件事情之中。

Une partie de notre cours de certification de coach agile est consacrée au feedback lors du mentorat d’une équipe ou de l’accompagnement d’un membre individuel de l’équipe vers un nouveau rôle.

Il est amusant de constater que cette partie du cours est toujours un excellent terrain pour un débat approfondi. Des questions sont posées sur les raisons pour lesquelles nous devons parfois donner du feedback, des débats s’ouvrent sur la façon dont nous aimons nous-mêmes recevoir du feedback, ce qui est souvent suivi d’un partage intéressant de connaissances et d’expériences au cours duquel différents « modèles de feedback » circulent dans la salle de classe.

En tant que formateurs de coachs, nous devons rester fermes et laisser les étudiants libres de comprendre leur rôle et d’utiliser le retour d’information, et je laisse donc la discussion se poursuivre pendant quelques minutes. Mais ensuite, généralement, je finis par demander :

 Pourquoi un coach agile donnerait-il du feedback en premier lieu ?

Dans quelle situation seriez-vous la bonne personne pour donner du feedback ? Un coach Agile n’est PAS un manager, il ne devrait pas dire aux gens ce qu’ils doivent faire, comment se développer, où s’améliorer… Bien qu’en tant que coachs d’équipe nous devions être plus directifs au début du projet, ou lors de l’intégration d’une équipe, vous ne me verrez pas dire à un membre de l’équipe qu’il n’a pas atteint un certain objectif, qu’il a manqué une date limite, qu’il était (encore) en retard pour la journée, ou qu’il doit travailler sur ses compétences en communication.

Alors, pourquoi est-il si important d’avoir cette discussion dans nos classes ?

 

Parce que le coach agile est celui avec lequel toute l’équipe doit sentir qu’elle peut s’associer pour atteindre ses objectifs individuels et collectifs ! Les gens doivent se sentir à l’aise pour recevoir notre feedback et nos observations, lorsqu’ils le demandent. Lorsqu’on me demande d’observer et d’enregistrer les compétences de facilitation d’une personne, je le fais avec l’intention de partager mes observations. Offrir un feedback à quelqu’un qui ne l’a pas demandé est une entreprise risquée.

Pourquoi vous ne devez pas donner votre avis si celui-ci n’est pas demandé ou bienvenu :

 

La relation peut être mise en péril par votre opinion.

 

Partager un feedback, même s’il est extrêmement concis, concret et pratique, reste une opinion partagée. Si la personne qui reçoit l’avis n’est pas prête à le recevoir, elle peut avoir l’impression que vous avez rompu votre position de neutralité et vous risquez de perdre la confiance de ce membre de l’équipe. En fait, vous tirez la personne vers vous au lieu de la rencontrer là où elle est. Vous avez décidé qu’elle devait grandir, s’améliorer ou changer quelque chose pour lequel elle n’est peut-être pas prête.



Vous pouvez arrêter quelqu’un dans sa croissance

 

si l’observation ou l’indication de bord de croissance était en cours de travail, mais pas encore prête. Imaginez Leslie, qui a assumé le rôle de Scrum Master pour son équipe. Elle a commencé à animer des rétrospectives par elle-même, et bien qu’elle semble clairement aimer le rôle et travailler dur pour trouver la meilleure façon d’aider son équipe à aller de l’avant, vous savez qu’elle pourrait améliorer ses compétences d’écoute. Elle a interrompu à quelques reprises, où la discussion aurait pu être plus riche et plus profonde si elle avait attendu, reformulé et demandé l’hypothèse sous-jacente des opinions exprimées. Vous voulez le porter à son attention, et donc vous lui dites; « Bonjour Leslie, excellente session aujourd’hui, je me demandais si je pouvais partager une observation sur votre écoute active pendant la discussion d’aujourd’hui? »

Leslie écoute votre observation, baisse les yeux, vous dit qu’elle fera mieux la prochaine fois. La prochaine chose que vous savez, Leslie est revenue des RH, a demandé à redevenir membre de l’équipe. Que s’est-il passé?? Ce que vous ne saviez pas, c’est que Leslie avait lu et pratiqué ses compétences d’écoute active, et elle avait essayé une nouvelle technique mais ne fonctionnait pas vraiment pour elle. Elle était bien consciente qu’elle aurait pu faire mieux, mais elle espérait s’améliorer avec le temps. Quand elle a réalisé que tout le monde devait avoir remarqué à quel point sa rétrospective était un échec, elle a perdu confiance et a cessé de grandir. Maintenant, même lorsqu’il s’agit d’un exemple extrême, ce que nous devrions en retenir, c’est que les commentaires non sollicités peuvent en fait geler les gens dans leur croissance, au lieu de les tirer vers l’avant.

Vous pouvez entendre; « Non merci, je ne suis pas intéressé ! »

 

Cela signifie essentiellement que cette personne a la confiance nécessaire pour vous dire qu’elle n’est pas prête, qu’elle n’est pas dans le bon espace ou, pire encore, qu’elle n’apprécie pas votre opinion en tant qu’expert dans le domaine de sa croissance, ce qui, inversement, fera chuter votre confiance en vous.

Alors, comment puis-je, en tant que coach agile, aider les gens à avancer dans la bonne direction, si je ne peux pas donner de feedback ?

 

C’est simple. Vous êtes un entraîneur, un formateur et un coach d’équipe, et aussi un mentor pour l’équipe !

Tout coach agile débutant doit commencer par une discussion sur la façon dont nous travaillons ensemble, comment puis-je vous aider à grandir, à vous améliorer, à évoluer ? Cela doit inclure une discussion sur le feedback.

Expliquez votre façon de travailler, vous êtes disponible pour observer et aider une personne à s’améliorer sur les points pour lesquels elle est prête. Établissez un calendrier de mentorat dans lequel vous définissez les objectifs de chaque observation, puis, lorsque vous observez, concentrez-vous uniquement sur ce point. Si vous remarquez quelque chose d’autre qui s’avère fonctionner extrêmement bien ou qui doit être travaillé de toute urgence, vérifiez si la personne est prête à apprendre !

Assurez-vous également d’être la bonne personne pour donner le feed-back, et celui-ci doit toujours venir d’un espace respectueux, en tenant compte de la façon dont il affecte le récepteur et en veillant à ne pas arrêter quelqu’un dans son élan.

OK, alors COMMENT donner du feedback pour qu’il soit bien reçu.

 

Tout d’abord, demandez à la personne ce qu’elle pense avoir fait de bien.

Les gens ont tendance à se concentrer sur les mauvaises choses, c’est un instinct de base pour voir ce qui n’a pas marché et s’adapter aux normes du groupe. En général, la personne qui se donne du feed-back est plus sévère envers elle-même que vous ne le seriez jamais. En insistant pour qu’elle vous explique ce qu’elle pense avoir fait de bien, vous lui montrez qu’elle peut vous faire confiance pour ses observations et que vous accordez de l’importance à son opinion. De même, si le mentoré vous explique qu’il a fait quelque chose d’excellent, mais que vous savez qu’il aurait pu faire mieux, évitez de le mentionner maintenant. Ce n’est pas le moment. La création d’un espace sûr est votre première priorité.

Réfléchissez ensuite à ce que vous avez entendu. Soulignez l’apprentissage et la croissance en reconnaissant les bonnes choses qu’ils ont expérimentées.

Si vous n’êtes pas d’accord avec l’observation positive, renvoyez l’observation, soulignez ce que vous approuvez et demandez s’il serait utile d’explorer quelque chose qu’ils ont dit car vous pensez qu’il y a peut-être un point d’apprentissage qu’ils n’ont pas encore vu ou une observation qu’ils ont peut-être manquée.

Après avoir souligné les bonnes actions, il est temps de donner son avis.

 

Vérifiez d’abord si vous donnez un feedback sur quelque chose qu’ils ont déjà compris par eux-mêmes en demandant ce qu’ils auraient fait différemment avec du recul !

La plupart du temps, les gens remarquent qu’une expérience n’a pas fonctionné, que la question qu’ils ont posée n’a pas eu le bon effet, ou qu’ils se rendent simplement compte que la discussion n’a pas atteint le résultat souhaité, et qu’ils veulent travailler à mieux atteindre cet objectif dans une session facilitée.

Si ce que le mentoré vous dit correspond à vos observations, demandez-lui s’il veut entendre ce que vous avez observé. Il n’y a rien de mal à ce que vous vous associez au mentoré en vérifiant simplement à chaque fois si cela est utile. Il n’y a pas de honte à respecter les gens dans leur cheminement et à leur donner le pouvoir et la confiance qu’ils peuvent gérer leur propre croissance.

Permettre aux gens de se donner du feedback est tellement plus puissant que de leur en donner. Tout d’abord, se donner du feedback ne fait pas aussi mal que d’en recevoir de quelqu’un d’autre. En fait, le fait de se donner un retour d’information est généralement bénéfique, car votre cerveau reconnaît que vous apprenez et que vous améliorez votre statut social (modèle SCARF), ce qui est très agréable. Le mentoré se sent également autonome dans son apprentissage et a confiance dans le fait que la relation avec vous et l’équipe se renforcera parce qu’il a appris quelque chose d’important qui servira à tous.

Quelle est la bonne méthode pour obtenir un feedback ?

 

Lorsque vous souhaitez faire une observation que le mentoré n’a pas encore réalisée, mais qui est bienvenue et importante pour la prochaine étape de sa croissance, essayez ceci :

1) Décrivez la situation de manière courte et concise, soyez précis et essayez de mentionner les détails des interactions.

2) Décrivez l’action du mentoré, soyez aussi objectif que possible, et laissez la place à une mauvaise interprétation en disant « Je me souviens de ça, je crois t’avoir entendu dire… Je croyais t’avoir vu… »

3) Décrivez comment cela a influencé le résultat (résultat de l’action) en formulant une observation objective.

4) Ensuite, demandez ce qui aurait été utile dans cette situation (Qu’est-ce qui aurait pu être fait différemment)

5) Partagez votre observation, idée, contribution, opinion

6) Posez une question de suivi :  » Comment cela changerait-il le résultat ?  » pour vous assurer que l’apprentissage est bien assimilé.

7) Demandez ensuite à la personne coachée comment elle va appliquer son apprentissage pour s’améliorer à l’avenir.

8) Clôturer la session de manière significative

Donner de la rétroaction ou partager une observation avec un mentoré :

 

Coach : « Après que l’équipe ait décidé d’une action, vous avez demandé à l’équipe de proposer les prochaines étapes pour réaliser l’action au cours du prochain sprint. Tom a commencé à parler d’une action différente que l’équipe pourrait entreprendre, et a également proposé des étapes suivantes pour réaliser une expérience. Je me souviens qu’à ce moment-là, vous avez dit : « Quelle idée intéressante, Tom ! ». L’équipe a commencé à débattre de cette nouvelle idée au lieu de terminer le plan d’action pour l’autre élément sur lequel ils s’étaient mis d’accord. (1). Vous avez demandé à l’équipe ce qu’elle pensait de l’idée (2) et l’équipe était heureuse de discuter également de ce nouveau point. Lorsque l’événement s’est terminé, l’équipe s’est retrouvée avec deux éléments à moitié terminés, pour lesquels les plans d’action pourraient avoir besoin de plus de temps avant d’être achevés au cours du sprint. (3)

Mentoré : Oui, c’est vrai. Je me sentais un peu gêné de me lancer parce que l’idée de Tom était vraiment bonne et cela aidera beaucoup l’équipe à améliorer ses compétences techniques. Je ne savais pas trop comment réagir dans cette situation. Je comprends que nous risquons maintenant de ne pas terminer les mesures à prendre et que nous devrons probablement attendre la prochaine rétrospective pour régler les problèmes.

Coach : Que pensez-vous que vous auriez pu faire qui aurait été utile à l’équipe, lorsque Tom a donné son idée ? » (4)

Je pense que j’aurais dû écouter Tom, puis proposer de garder ce point pour la prochaine rétrospective, car nous avions déjà décidé de notre action, et terminer celle-ci améliorera aussi beaucoup la façon de travailler de l’équipe.

Coach : Hmm, oui, si vous aviez fait cela, comment l’équipe aurait-elle clôturé la rétrospective ? (6)

Ils sont probablement heureux d’avoir réussi à établir un plan d’action qui sert l’équipe. Ils sont aussi peut-être heureux de savoir sur quoi ils pourraient travailler la prochaine fois, mais ils se rendent compte qu’ils se concentrent sur un seul élément à la fois, parce qu’ils sont très occupés !

Coach : C’est génial, puis-je vous proposer une observation pour aller plus loin dans votre idée ? (5)

Mentoré : Bien sûr !

Coach : Lorsque vous facilitez, vous tenez l’ordre du jour de l’équipe, mais cela ne signifie pas qu’il est gravé dans la pierre. Dans une situation comme celle-ci, vous pouvez vous associer à l’équipe et lui demander si votre proposition est la bonne. Ensuite, vous permettez à l’équipe de s’approprier réellement ce qui est décidé au cours de la session.

Mentee : Hmm, ça a du sens… Et s’ils avaient dit de se concentrer plutôt sur la nouvelle idée ?

Coach : Si tout le monde vote pour la nouvelle idée, vérifiez avec l’équipe si cette nouvelle idée fait avancer leur agenda, et ensuite, en fonction du temps, vous pouvez négocier le temps qu’ils veulent passer sur ce nouveau point, et avancer avec lui.

Mentoré : Cela semble vraiment difficile à faire. J’ai peur de perdre le contrôle du processus si je fais cela.

Coach : A quoi cela ressemblerait-il d’être capable de faire cela ET de tenir l’agenda de l’équipe en même temps, (sans perdre le contrôle) que feriez-vous différemment, et qu’est-ce qui changerait dans l’équipe ? (6)

Mentoré : Hmm… Je serais flexible, je serais également préparé à ce que cela se produise en fait, donc peut-être avoir du temps  » dans ma manche  » un peu pour l’inattendu… L’équipe sortirait vraiment de la session en étant heureuse d’avoir travaillé sur quelque chose qu’elle a ressenti comme étant le plus valable pour ses besoins… c’est sûr !

Coach : Qu’est-ce qui vous aiderait à vous associer davantage à l’équipe, à maintenir ce processus « flexible » sans perdre l’ordre du jour et à atteindre l’objectif final avec l’équipe ? (7)

Mentoré : Je devrais mieux préparer la réunion, réserver du temps et peut-être jeter un coup d’œil au scénario.

Coach : Comment pouvez-vous faire progresser votre apprentissage maintenant ? (7)

Mentoré : Puis-je vous montrer mon script avant la session, vous me direz ce que vous en pensez ?

Coach : Avec plaisir. Êtes-vous prêt à conclure ? (8)

Mentoré : Oui, je pense que j’aime vraiment animer des événements avec l’équipe. Les aider à bien faire les choses me donne des tonnes d’énergie !

Coach : Je vois ça, bien joué ! (8)

Et vous ? Êtes-vous prêt à faire progresser votre apprentissage ?