别再构建问题框架了；构建人的框架！
在我们的专业教练课程中，我们探讨了指导人们做出决策的最佳方法。
我的客户会问这样的话：我想知道我应该接受工作A还是B，或者选择完全不同的东西？对于通常需要40到50分钟的教练对话，这听起来根本不公平！这对教练来说是不公平的，他现在必须帮助这个人对每个方向的所有利弊进行某种分析，包括分析被教练者本人；你的客户现在正在把自己钉在一个可能会彻底改变他生活结果的重要决策上，并给你自己施加压力！
这是什么意思呢？作为教练，我们是要告诉客户他们不能在我们的课程中做决策吗？
当然不是。 有时，看看利弊，然后让客户做决策可能是有益的，但我们可以做得更好！别再指导问题了；指导人！想象一下，如果客户发现和你一起做决策效果很好。然后同一个客户一次又一次地来到你这里，跟你确认要做出哪个决策，你会对发生的这一切怎么说？是的，你已经创建了一种依赖。指导“什么”并不能让客户成长。指导“谁”却能做到！
我们对敏捷充满热情，在团队中共同努力，为我们的客户传递有意义的变革。我们的使命，是用我们对教练、敏捷团队和组织敏捷的热情与知识来激发变革。
如果你的客户需要其教练才能做出决策，那么你就正在创建客户的依赖。帮助你的客户建立一个决策过程，或者探索一个好的决策的标准，他或她将有能力自己做出决策。
我们对敏捷充满热情，在团队中共同努力，为我们的客户传递有意义的变革。我们的使命，是用我们对教练、敏捷团队和组织敏捷的热情与知识来激发变革。
在与你的客户探讨决策本身之前，我们花一些时间探索对这个人来说，决策的重要因素，或者做出的决策会对客户的（职业）生活或项目产生怎样的改变？在我们投身于深入分析决策的所有不同方面之前，让我们先决策什么才对我们的沟通有帮助。这意味着有时你最终会需要通过考虑涉及到做决策的各个方面，来指导你的客户“更靠近些”来做决策，或者有时你会探索正确决策的标准是什么。
你可能会为所发生的事情感到惊讶; 在我帮一个产品团队为政府客户提供工作应用程序的过程中，产品负责人（PO）向我提出了一个重要的决策。她需要弄清楚是否要请团队停止迭代。这不是一个PO一时兴起就能决策的。她解释说，团队正在从事的很大一部分工作对客户来说已经过时了，客户需要为他们的目标受众考虑新的要求。
建立更牢固的关系
另一方面，她想保持清醒，以免破坏团队士气。在过去的几次迭代中，这个团队已经熬了一段艰难的时期，希望至少能尝一尝成功的滋味。相信我，我已经下定决心要做敏捷教练，但在我让她了解我的观点和想法之前，我提议通过教练谈话，帮助她再经历一次决策过程。我们探讨了在这两种情况下可能发生的情景，我们探讨了做此决策最重要的考虑是什么（尽快做，不伤害别人，让客户满意，提供价值……我们预见了她在做出正确决策后的感受（宽慰，为团队自豪，对客户满意），并探索了过去决策成功的例子。
允许PO谈论对她做决策来说真正重要的东西，让她意识到她需要先与当前的团队讨论这个问题，看看是否能够以一种能让团队提供价值的方式来做决策，体验成功的喜悦，甚至在PO与其客户之间建立更牢固的关系。
她还意识到，她并不完全确定自己是否拥有需求变化的所有数据，她首先需要确保她已经与项目经理谈过，以了解需求的变化到底会对迭代乃至产品产生多大的影响。
PO结束谈话后，她对自己的工具和做出决策的路径感到更加有力量，我记得，他们在保持正轨的同时，从未中断过迭代，当然期间也会允许一个小小的改变。最重要的是，产品负责人解释说，团队告诉她，他们觉得自己的意见和建议很重要，他们的关系也因此变得更加牢固和高效。
傻傻地相信你的客户可以和你一起在一次谈话中做出决策，是让教练和被教练方同时遭受挫折的不二秘诀。
指导“必须解决的事情”并不能帮助被教练者成长。通过教练，让客户了解做出决策的影响和对未来状态的期待，才能做到！
你如何实现这一目标？
首先要对客户在跟你的谈话中将要做出的第一个决策，有一个清晰的教练式问题。花点时间弄清楚关于这个决策，在谈话后应该满足的需求。你可能会问的问题就像：在我们开始探讨每条可能路径的优缺点之前，先看看一个好的决策是怎样的，会不会更有帮助？正确决策会产生什么影响？谁会注意到你做出了正确的决策，他们会注意到什么？你会注意到什么？这一系列问题背后的力量将使客户更清楚地看到他或她到底想通过这个决策来获得什么。作为教练，我们试图与人合作，而不是问题。当被教练者按照他们为自己设定的方向获得成长时，这个问题就会迎刃而解。当你给被教练者时间和空间来探索他们的最终目标，以及想要通过做决策来达到的需求时，被教练者是能够做出明智和博识的决策的。
所以，下次你的客户告诉你，他们想就一个对他们而言很重要的主题做出决策时，问一问对方，在此之前先看看这个决策对人及其环境的影响，并重新检视一个好的决策是怎样的，是否会更有帮助。其余的，在对话中或之后可能都会自行解决。
