我们的部分敏捷教练认证课程深入探讨了在指导团队或教练某位团队成员担任新角色时如何提供反馈。
有趣的是，这部分课程总是能绝妙地引发深刻的辩论。那我们为何有时会需要提供反馈的问题就出现了，而辩论正好从某种程度上揭示了其实是我们自己喜欢接收反馈，而这通常缘于一个让各类“反馈模型”在教室漫天飞的有趣的知识和经验分享。
作为教练培训师，我们需要坚定立场，让学员能自由地理解他们的角色，以及对反馈的运用，所以我会让讨论持续几分钟。 但我通常最终都会问：为什么一个敏捷教练要先给反馈呢？
在什么情况下你适合给出反馈？敏捷教练不是管理者，不应该告诉人们该做什么，如何成长，在哪里改进……虽然作为团队教练，我们需要在项目开始时或加入团队时更具指导性，但你不会看到我告诉团队成员他们没有达到某个目标，或是误期了，（又）迟到了，或者需要提高他们的沟通技巧。
那为什么在课堂上讨论这个话题又很重要呢？
因为整个团队应该认为可以与他们合作、实现个人和整体目标的人，就是敏捷教练！当需要并收到我们的反馈和观察时，大家应该感到舒服。当我被要求观察和记录某人的引导技巧时，我是意在分享我的观察结果。而向没有这样要求的人提供反馈，是有风险的。
为什么不能未经要求或未受欢迎就提供反馈：
你的意见可能会威胁到彼此的关系。
即便你分享的反馈非常简洁、具体和实用，也仍是一个分享的意见。如果接收方还没准备好接受这个意见，他或她可能会觉得你打破了你的中立性，你可能会失去这个团队成员的信任。你基本就是在把对方硬拉到你的位置，而非去他们所处的位置与他们会面。你已经决定了他们应该在一些事情上成长、改进或改变，而那些事情他们可能还没准备好。
如果一项观察或边际生长的迹象正在起作用，但尚未准备好，
你可能会阻止某些人的成长。
想象一下，已经在团队中担任了Scrum Master角色的Leslie，已经开始独立地引导回顾，尽管她看上去明显喜欢这个角色，并正在努力寻找帮助她团队发展的最佳方式，但你知道她的倾听技巧还需要提高。她打断了几次讨论，如果她能再等等，重新阐述，并询问各种意见的基本假设，这次讨论原本可以更丰富、更深入。你希望引起她的注意，所以你跟她说：“嗨，Leslie，今天的会议很棒，我不知道能否分享一下我在今天讨论中对于你积极倾听的一些观察？”
Leslie听着你的观察，视线下移到低处，告诉你她下次会做得更好。接下来你知道的是，Leslie从人力资源部回来，被重新调为了一名团队成员。到底发生了什么？你所不知道的是，Leslie一直在阅读和练习她的积极倾听技巧，她尝试过一种新的技术，但还未对她真正生效。她很清楚自己本可以做得更好，但也希望能随着时间的推移逐步改善。当她意识到每个人都可能已经注意到她的回顾活动是多么失败时，她失去了信心，停止了成长。现在，即便这是个极端的案例，我们也该从中看到，未经请求的反馈实际上可能会冻结人们的成长，而不是拉着他们前进。
你可能会听到：“不，谢谢，我不感兴趣！”
这基本上表明这个人在自信地告诉你，他们还没准备好，还不在对的位置，或者更糟糕的是，他们不重视你作为专家，对他们的成长领域提出的意见，这会反过来降低你的自信。
那么，如果我不能提供反馈，作为敏捷教练，要如何帮人们朝着正确的方向前进呢？
好的，很简单。 你是教练、培训师和团队教练，也是团队的导师！
每个敏捷教练在刚开始（或重新开始）时都需要从讨论我们如何一起工作出发，我如何才能最好地帮助你成长、改进、发展？这也必须包括对反馈的讨论。
解释你是如何工作的，当他们准备好时，你可以提供观察并帮助他们提高。 制定一个导师时间表，在里面定义好每次观察的目标，然后在观察时，只关注那一点。如果你注意到其他一些非常行之有效或确实需要紧急处理的事情，请确认对方是否已准备好去学习！
此外还要确保你就是那个提供反馈的合适人选，反馈必须始终来自一个受到尊重的空间，请注意这将如何影响到接收者，并小心别成为对方道路上的阻碍。
好吧，那么如何提供反馈以使其落地。
首先，问问对方自认为哪里做得很好。
人们倾向于关注不好的东西，看看哪里不对，并去适应集体的标准是一项基础本能。通常，他们给自己的反馈会比你给的更严厉。通过坚持让他们向你解释他们自认为做得很好的地方，你是在教他们相信你的观察，并且你也重视他们的意见。此外，如果学员解释说他们做了一些很棒的事情，但你知道他们本可以做得更好，现在先别提，现在还不是时候。创造安全空间才是你的首要任务。
然后重述你所听到的，通过认可他们所经历的很棒的事来庆祝这段学习和成长。
如果你不同意他们积极观察的结果，可以反馈你的观察，庆祝你同意的那部分事情，然后问问 进一步探索他们提到的一些话，是否会对他们有所帮助，因为你觉得可能还有一个他们没看到的学习点，或者他们可能错过的观察内容。
在你们庆祝了很棒的事之后，就是时候提供一些反馈了。
首先通过询问事后他们觉得本可以有哪些不同的做法，来检查你是否正在对某些他们已经发现的事情进行反馈！
大多数时候，人们会注意到 当实验失效，提出的问题没产生正确效果，或仅仅只是意识到讨论没达到预期结果，他们都会希望在引导会议中更好地达到那些目标。
如果学员告诉你的内容，与你的观察有关联，问问他们是否想听听你观察到的东西。与学员合作 ，每次都确认一下是否对他们有帮助，并没有错。在人们的旅程中尊重他们，并赋予其掌控自我成长的权力和信任，也无需羞愧。
允许人们给自己反馈比你给他们反馈要强大得多。 首先，给自己反馈并不像从别人那里得到反馈那样受伤。其实，给自己反馈通常感觉很好，因为你的大脑认识到你正在学习，从而会意识到你正在改善你的社会地位（SCARF模型），这感觉很棒。学员在学习中也能感受到自主性，并相信跟你和团队的关系会变得更牢固，因为他们学到了一些能为所有人服务的重要的东西。
落实反馈的正确公式是什么？
当你想提供一个学员尚未意识到，但对其接下来的成长有益且重要的观察结果，请尝试以下几步：
1） 以简明扼要的方式描述情况，要具体，并尽量提及互动的细节。
2）描述学员的行为，尽可能客观，并通过说“我记得，我想我听到你说……我觉得我看到你……”，为误解留出余地。
3）通过系统地阐述客观观察来描述这将如何影响结果（行动的结果）。
4） 然后，问一问 在这种情况下有什么可能会帮上忙 （原本可以有哪些不同的做法）
5）分享你的观察、想法、意见、观点。
6） 然后提出跟进式的问题： “这将如何改变结果” ，以真正确保学习成果能固化下来。
7） 然后问学员，他们将如何将 学习运用到 未来的改善之中？
8） 以意味深长的方式结束对话。
提供反馈，或与学员分享观察结果：
教练：“在团队决定了一个行动项目后，你要求团队计划后续步骤，以便在下一次迭代中实现落地。Tom开始谈论团队可以采取的不同行动，并提出了执行实践的后续步骤。我记得当时你说：“汤姆，这是一个多么有趣的想法！”于是团队开始讨论这个新想法，而非完成他们商定的另一个项目行动计划。 (1). 你问团队对这个想法的看法，（2）团队也很乐意讨论新项目。 当活动结束时，团队得到了两个半成品，为此，行动计划可能需要更多时间才能在迭代中完成。 (3)
学员：对，是这样。我当时介入时有点尴尬，因为Tom的想法真的很好，将有助于团队大大提高他们的专业技术。我不确定这种情况该如何回应。我现在明白了，我们冒着根本无法完成行动项目的风险，可能不得不等到下一次回顾会议才能处理这些问题。
教练：那当Tom给出他的想法时，你认为你原本可以怎么做，才对团队有帮助？”(4)
学员：我想我应该先听汤姆说完，然后提议将其保留到下一次回顾再讨论，因为我们已经决定了我们的行动，完成这个项目也能大大改善团队的工作方式。
教练：嗯，是的，如果你这样做了，团队将如何结束回顾？ (6)
学员：可能会为能真正地制定出了一个为团队服务的行动计划而感到高兴。也许他们还会为知道了下次可能要做什么，但也同时意识到届时会只专注于一个项目而感到兴奋，因为他们太忙了！
教练：真是太棒了，我能提供一点我的观察，让你的想法更进一步吗？ (5)
学员：当然！
教练：当你在引导时，你掌控了团队的议程，但这并不意味着它是一成不变的。在这种情况下你可以做的，是与团队合作，问问他们你的提议是否正确。然后你就能让团队得以真正主导会议中待决定的内容。
学员：嗯，有道理……如果他们说想专注于新想法呢？
教练：如果每个人都赞成新想法，可与团队确认这个新想法是否能推进他们目前的议程表，然后根据时间情况，协商他们想要花在这个新项目上的时间，再继续前进。
学员：这听起来真的很难做到。如果我这样做，我担心会对过程失去控制。
教练：如果能够做到这一点，同时掌控团队的议程（不会失去控制），你觉得会是怎样的情形？你会做些什么不同的事，团队会有什么变化？ (6)
学员： 嗯……我会很灵活，我也会为发生这种情况做好准备，所以也许会有时间“卷起袖子”对付意料之外的事……在走出会议时，团队成员会真的为做了一些他们认为对各自所需最有价值的事情而感到高兴。这是肯定的！
教练：那什么能帮助你与团队更多地合作，在不耽误议程的情况下保持“灵活”的过程，并与团队一起实现最终目标？ (7)
学员：我需要更好地准备会议，预留出时间，也许还可以看看预设的脚本。
教练：你现在会怎样把你学到的向前推进？ (7)
学员：我能在会议前给你看我的脚本，你告诉我你的想法吗？
教练：我的荣幸。你准备好结束了吗？ (8)
学员：是的，我想我真的很喜欢和团队一起做引导活动。帮助他们把事情做好能让我也活力满满！
教练：我看得出来，干得漂亮！ (8)
你呢？准备好进一步推进你的学习了吗？
